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戴明的生長背景為他的成就奠定了一定的根基。他所強調的拓荒者合作和樂於助人等，像是「燎原大火」的啟示淡化了競爭者劍拔弩張的氣燄，轉而共同擴展商業契機，除此之外，也使得同一條生產線上的上游和下游，甚至到消費者都站在同一條陣線上。並且生產也由一開始的消費者研究到最後產品上市，整條生產都符合顧客所需。大家有了一個明確的標的，對產品有一定的共識，讓生產者與消費者都能獲利，這種雙贏的關係也是他給與品管一種「集體生活」的道德權威。而這種品管手法確實很重要，原先各部門或各工廠只著重於各自的利益，因為彼此的角度不同，常常會有衝突，而在其中造成不必要的浪費，像是生產者重視的是把成本降低，而供應商受到成本降低的壓力接著品質就降低，消費者得到的品質不勝理想，商品可能會賣不出去又或者會以更低的價格銷售，之後也可能會有維修等費用，而生產者受到較低的收益便持續壓低價格，如此一來，整條生產只會不斷惡性循環罷了!一但大家都能以「一起進步」的心態去做，我們才能有大幅度的改進，彼此才能互惠。




戴明對於二十世紀的「職場公平」影響也很深遠，高品質的生產打破了階級的界線，也就是權利的平衡，「授權」和「信任」的想法讓工人甘於工作，工人得到尊重才會對這項工作有認同感，而不再像從前，利用操控工人心理的手法去逼迫「服從」。只是，要把權利下放，要完全管理民主化的可能確實還需要更實務的經驗與方法，或許在某一部分這麼做可以打破上下的隔閡，可是少了明確的階級形式，公司的組織結構，工作的職責，似乎又會失去管理原先應有的層級結構。





另外，戴明很懂得以對方的角度去思考，像是他會針對個別企業用專業用語作為品管的宣傳，而不是以自己的話來說；在美國和日本的演說也會針對各國現況去做調整，設身處地的就對方目前最急切的問題去解決。這是人和人交流特別重要的，要讓對方感受到自己對他的尊重，才能更容易的把自己的想法傳遞，利用這種同理心原則，打破原先對立的角色關係。





戴明所強調的統計品管，是由內在去改變，而不是僅僅從外在檢驗，也就是針對一件事情或物品去做品質的分類管制。這種想法讓統計品質管制躍升了一大步，不再只是著重於事後的補救，而是針對問題原因去改進，我們也從不斷的改進中逐漸達到一定的品質標準。所以說達到品管的價值並不只是維修等費用的減少，還包括更多像是銷售量增加等等…的價值，這點也說明了一定要實行統計品管的意義。





戴明提到:沒有任何事物有真正的價值。有些事件的發生看似突發、毫無預警，其實都是由某一未知變數所控制，也就是機率問題，如果我們將那些變動套以統計的方式分析，在那些未知的地帶，冥冥之中似乎有一個規律存在，而這樣的規律也得以讓我們放心的接受那些不在一個標準點上的品質。我們希望達到的品質，並不是容忍偏離一個絕對的標準，也更不是專研在某一特定標準上，而是要縮小差異化。我們不能一味的將錯誤歸咎於”偶發的機率”，機率是用在一般性的事件，我們不能把差異過大的物件也放置在標準內，但也沒有必要浪費時間專研在正常範圍內的差異。





不過，他所提出的:消除恐懼，頗令人玩味。我不認為消除恐懼也是管理品質的一環。適當的壓力才能夠激發出更好的火花，就像彈簧要跳得遠一定要施予一定的壓力，如果消除了恐懼，依照人的惰性與慣性，只會讓品質每況愈下，也就不符合原先要求「不斷改進」的原則。





在他的14點原則裡，我們可以概括的找出兩項重點:1.不斷改進2.管理者定位。不斷改進就如先前所說，要有不斷進步的想法才會好然後要更好。而管理者的定位也影響整個系統的運作，一個管理者代表一個明確的標的，他操控整個團隊的運作，成敗當然也和他有大大的關係，不過管理者和其下的工作者彼此的關係也是很重要的。





戴明的某些原則在現實社會中不太容易達成，他把現實想得過於完美，過於理想化似乎也少了一些實務。不過，他的「共同進步」也確實讓日本在二次大戰之後大幅進步，他們有了民族共識，在當時的環境共體時艱完成品管，達到高品質、低成本，這點成功實在不可抹滅。